根据公司股权激励的操作实务，公司会在股权激励实施计划或合同中约定，以公司出具的绩效考核结果作为股票（份）期权行权的依据。若上一年度员工绩效结果为“不达标”，公司按照股权激励规定，取消该员工期权或限制性股票。因此，创造多则分配多，分配多则激励创造更多；创造少则分配少，分配少则会要求自己努力多创造。两者彼此联动，只要员工想获得更多收益，就会导向多创造价值，企业内部做好价值分配就能达到价值创造的目的，实现公司发展。
一、股权激励中的考核
（一）考核是激励对象获授、行使权益的条件
《上市公司股权激励管理办法》中明确，“上市公司应当设立激励对象获授权益、行使权益的条件。拟分次授出权益的，应当就每次激励对象获授权益分别设立条件；分期行权的，应当就每次激励对象行使权益分别设立条件。激励对象为董事、高级管理人员的，上市公司应当设立绩效考核指标作为激励对象行使权益的条件。”、“绩效考核指标应当包括公司业绩指标和激励对象个人绩效指标”。《国有控股上市公司（境内）事实股权激励试行办法》、《关于规范国有控股上市公司实施股权激励制度的有关问题通知》等文件中也对绩效考核作出了规定。
可见，上市公司的股权激励设立绩效考核是激励对象获授权益或行使权益的条件，在股权激励计划中具体内容常表述为：“若激励对象考核不合格，则其相对应行权期所获授的但尚未行权的股票期权即被取消。”非上市的大型公司或者规模较小的中小企业同理，均是将股权的授予、行使与激励对象业绩考核结果紧密挂钩，更加完善的股权激励方案甚至根据业绩考核结果分档确定不同的股权行使比例。
（二）股权激励中的绩效考核机制
股权激励作为一种激励机制，是一种长效机制，对激励对象的激励，旨在员工与公司长期的达成一致发展。所以对激励对象的绩效考核也较对一般员工的考核更为复杂，表现在考核标准的制定、考核内容、考核机构、考核程序等方面。
对激励对象个人考核标准的制定，通常包含如净利润、销售额、经济增加值、净资产收益率、总资产报酬率以及每股净收益、净收益率等的会计类指标，及顾客满意度、市场占有率、人力资本准备度和关键员工流失率等的非财务类指标。而在考核机构和考核程序上，在上市公司或大型公司里由公司董事会薪酬与考核委员会负责领导和组织考核工作，并负责对激励对象进行考核。中小企业通过设置专门的股权激励考核委员会作为对激励对象进行考核的机构。
二、考核评价机制的关联因素
股权激励的考核结果应该与股权权益的相关因素进行挂钩，通过股权权益分配多少来激励激励对象，推动公司发展。考核结果可以与下列因素挂钩：
股东资格：在激励标准上设置考核条件，达到条件则可成为激励对象，达不到考核条件则不激励，或者，已持股的员工达不到条件需退出激励计划。
股份数量：在授予阶段可分批兑现，设置兑现条件；或者设置维持条件，当个人表现不好时，结合绩效结果，分级调减激励对象的股份数量。
股份收益：可将业绩目标与股份分红收益挂钩，根据公司的整体业绩完成情况确定股东分红比例，也可与分红发放比例挂钩，根据公司业绩、个人绩效结果确定分红发放、留存比例。
股份成本：股份成本包括两个方面：定价与出资，股份定价主要看公司的估值，估值越低股份成本越低，可设定业绩目标，达成目标则在确定的价格上给予一定折扣入股；出资可分期出资，未来根据激励对象的表现情况给予全部或一定比例的免除。
股份模式：比如先实施虚拟股，未来达到一定的公司条件和个人条件后，给予转实股的权利。
股份权利：股份权利一般包括分红权、增值权、表决权、所有权等权利，股东对所持有的股份还有转让权、质押权、托管权等处置权，对其他股东转让的股权还有优先受让权，等等。考核可与股份权利挂钩，激励对象根据考核条件的完成程度，确定享有何种股份权利。
三、激励主体层面的考核
原则一：工作目标在哪，就对哪进行考核
持股主体上的考核应根据员工的岗位职责、公司的战略方向和阶段性的发展重点确定工作目标，根据工作目标及实际情况制作考核内容、考核方法、考核指标，对员工的工作成果进行考核评价。
原则二：考核内容要与战略目标相统一
企业的一切经营管理均围绕着战略目标的实现进行，对员工的考核内容也应与战略目标相统一，脱离战略目标的考核不仅没有意义，还会耗散企业资源，消磨员工工作积极性，提高管理成本等。
原则三：考核内容主次顺序
考核目标以结果为导向，结合过程的表现评价。财务指标能客观反映企业状况，更直观反映工作结果的成效。因此，考核指标以财务指标为主，以非财务指标为辅，财务指标直接考核工作结果，非财务指标考核工作过程中的工作量、工作态度、价值观等未能即时体现效用的价值。但在对于一些互联网企业等高投入迟盈利的行业来说，直接考核财务指标不现实，应考核用户数量、点击率、传播率等反映工作效果的指标。
原则四：主客观评价考核
考核的评价既要有指标性的客观评价，主观评价也应该占一部分权重，一方面弥补客观性评价的不足，例如部分工作具有战略布局作用，短期未能见成效但对整体的价值却很大；部分工作是由于政策、市场等客观因素影响工作成果的显示；部分工作是由于管理层的决策失误或执行偏差影响其价值呈现。另一方面，评价是分配的依据，主观评价是留出一道口子用于调整考核结果，既而调整股权权益分配，调整价值创造导向，也从全局上平衡内部利益格局。
四、个人层面的考核考核
个人考核可以结合公司原有的绩效考核体系进行，将绩效考核结果直接应用于股权权益分配。部分企业通常采用签署目标承诺书的方式进行，定量与定性结合，客观与主观结合。业务部门直接考核业务指标，非业务部门考核重点工作、关键任务、满意度、出错率、及时性等。例如：业务部门承诺完成多少订单量、客户数、营业额、利润额等方面的承诺；财务部门承诺不超过几次的出错率、完成财务系统的搭建、降低多少成本等；设计部门可承诺完成多少款新产品、配合市场部完成多少次推广活动等；人力资源部门承诺招聘多少人、转正率、留存率、举办培训活动等。
五、结语
在实施股权激励方案计划中，如何在合法合规的情况下设计适合公司的业绩考核指标是最重要的。这样不仅能把激励对象与公司的经营业绩相挂钩，又能够和股东的利益捆绑在一起。最终达成在公司的考核指标和实业业绩提升的情形下，对公司的发展起到正面的推动作用。股权激励作为对管理层、核心团队激励的有效方式，在公司治理中发挥着重要的作用，结合公司行业属性、业务结构、财务特征等特点，制定有针对性且符合行业实际情况及公司财务特征的考核指标，切实达到激励与约束的目的，达到最大程度发挥股权激励的作用。
